Sabri Ülker nasıl toplantı yapar?

Mustafa Özel'in yazısı

Her çocuk bir dahidir. Dil denen olağanüstü karmaşık sistemi kendiliğinden öğrenir ve günün birinde konuşmaya başlar. Bana öyle geliyor ki, toplum hayatı biraz da çocuğun bu dahi tarafını köreltmekle meşgul olmaktır. Çocuklara sık sık “Başımıza icat çıkarma!” dememiz bu yüzden midir? Oysa dil toplumun en büyük icadıdır ve çocuk o büyük icadı “kendi başına” keşfetmiştir. “Bizim başımıza” başka icatlar çıkarmasının ne mahzuru var?

Her şirket bir yönüyle çocuktur. Onun da “kazanç” dilini öğrenmesi gerekir. Kazancın anahtarı şirket-içi iletişimdir: Kendisiyle konuşamayan, başkasıyla konuşamaz.

Şirketleri konuşma alışkanlıklarına göre üç gruba ayırmamızın doğru olacağını düşünüyorum: Ketum, geveze ve arif şirketler. Ketum yani ağzısıkı şirketlerde sadece patron konuşur, başka herkes susar ve onaylar. Geveze şirketler Salı Pazarı gibidir; her kafadan bir ses çıkar. Organizasyon yön bilincini ve kumanda birliğini kaybeder. Arif şirketler ise, arif insanlar gibidir: Nerede, ne zaman, nasıl konuşacaklarını bilirler.

Şirketler birer koalisyondur. Koalisyonun ortakları (daha doğrusu, yarardaşları) kimlerdir? Hissedarlar, yönetici ve çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler ve toplum. İlk üçüne odaklanırsak, bir şirkette hissedar, yönetici ve çalışanlar ile müşterilerin nasıl, nerede, ne zaman konuşacaklarının çok ciddi bir mesele olarak karşımıza çıktığını görürüz.

Her zaman ve her yerde konuşma hakkı olan ve zaten fiilen konuşmakta olan tek koalisyon ortağı, müşteridir. Çalışanların gerçek patronu odur. Maaşımızı muhasebeciden değil, müşteriden alırız!

YÖNETİCİ KAZANÇ DİLİNİ BİLMELİ

Hissedarlar ideal olarak yılda bir defa konuşması gereken koalisyon ortaklarıdır. “Genel Kurul” adını verdiğimiz toplantıda bir araya gelir ve şirketin yönetim kurulunun performansını değerlendirirler. Yönetim kurulunda hissedarlardan bazılarının bizzat yer alması önemli değildir. Eğer hissedar sıfatıyla kendi yönetim becerilerini hesaba çekemiyorlarsa, kazanç dilini henüz tam öğrenmemişler demektir.

Yönetim kurulu, genel kurul tarafından atanan ve ayda bir defa konuşması gereken bir heyettir. Kurul üyelerinin tek tek değil, fakat topluca şirketin bütün işlevlerine hükmedebilmesi; daha doğrusu, hesap sorabilmesi gerekir. Mesela bir otomotiv şirketinin yönetim kurulunda imalattan anlayan birkaç kişinin yanı sıra, satış/pazarlama, finans/muhasebe, personel/insan kaynakları gibi alanlarda tecrübeli birer kişinin olmasında yarar vardır. Bu kurul idealde ayda bir defa toplanıp, şirketin performansını ve sorunlarını değerlendirir; hedeflenmiş noktalara varılıp varılmadığını sorgular.

Genel Müdür, idealde departman müdürlerini haftada bir toplar. Departman müdürleri ise yardımcı veya şefleriyle günde bir defa toplanır. Elbette daha sık toplanmak yasak değil. Fakat toplantı aralığı daraldıkça, şirket gevezeleşir. Diyelim bir konfeksiyon şirketinde, “Genel müdürün haftaya, müdürlerin güne, şeflerin saate, bant şeflerinin ise dakikaya hükmetmesi” gerekir. Genel müdür, saat veya dakikayla bizzat uğraşmaya başlarsa, yandı gülüm keten helva!

Peki, yönetim kurulu toplantıları nasıl verimli hale getirilebilir? Yıllar önce yazmıştım: Tanık olduğum en verimli toplantılar, Sabri Ülker Bey'in başkanlığını yaptığı toplantılardı. Ege Bölgesi'nin önemli ambalaj şirketlerinden biri olan Polinas'ta 5 yıl kadar yönetim kurulu üyeliği yaptım. Sabri Bey dışındaki diğer yönetim kurulu üyelerinden bazıları şunlardı: Nuh Kuşçulu (İTO eski başkanı; vefat etti), Tuncay Özilhan (TÜSİAD eski başkanı; Anadolu Grubu YK Başkanı), Murat Ülker, Osman Yazıcı, Mustafa Uysal (Vergi Konseyi Başkanı). Yılda bir veya iki defa İstanbul'da toplanılsa da, genelde her ay Manisa'ya gidilir ve toplantı şirketin genel merkezinde yapılırdı.

KAPI HİÇ AÇILMAZDI

Her şeyden evvel, toplantının tarihi bir ay öncesinden belli olurdu. Şirket müdürü, bir hafta önce bütün katılımcılara toplantı gündemini ve gündemdeki konularla ilgili diğer bilgileri gönderirdi. Herkes, toplantıda neyin tartışılacağını ve muhtemelen ne gibi kararların alınabileceğini aşağı yukarı bilir ve (varsa) itirazlarını hazırlardı. Toplantıların verimini arttıran diğer önemli hususlar şunlardı:

Toplantı mutlaka zamanında başlardı. Hemen hemen herkes 10-15 dakika önceden gelmiş olurdu. Yaklaşık 15 dakikalık “memleket meseleleri” üzerine sohbetten sonra, sadede gelinir ve gündemin birinci maddesine geçilirdi.

Gündeme mutlaka sadık kalınırdı. Başka çok önemli bir mesele ortaya atılacak olursa, üzerinde çalışılması ve gelecek toplantının gündemine alınması tavsiye edilirdi.

Müzakere sırasında konu dışına çıkılmaz ve asla ikili konuşulmazdı.

Kimse birbirinin sözünü kesmezdi. Yaş veya makam bakımından daha aşağıda olanların fikirleri sonuna kadar dinlenir, “ben bilirimciliğe” prim verilmezdi. Herkesin, herşeyi daha iyi bilebileceği varsayılırdı. Kimsenin sözü ağzında kalmazdı.

Başkan dahil, hiçkimse gelişigüzel toplantıyı terkedip dışarı çıkmaz, içecek servisi dışında kapı açılıp kapanmazdı. İstisnalar dışında, telefon konuşması için toplantı terkedilmez; odanın içindense asla telefon görüşmesi yapılmazdı.

Şirket performansı gözden geçirilirken yönetim tenkit edilir, fakat yapıcı olmaya çalışılırdı. Ne meselelerin üstü örtülür, ne de pire için yorgan yakılırdı. Yönetime verilen talimatlar kısa ve net olur, hiçbir belirsizliğe meydan verilmezdi.

Başta başkan olmak üzere, bütün katılımcılar muhataplarını dinlemesini bilirlerdi. Hatta, çoğunlukla şirket yöneticilerini konuşturup, gerçek gidişatı anlamaya çalışırlardı. İki toplantı arasında da, yönetimin verdiği bilgilerin tetkiki için gerekiyorsa şirkette özel araştırma yaptırılırdı.

Şirket politikaları ve atılacak adımlar üzerinde net anlaşma sağlanırdı. Ortaklardan birinin kafasına yatmayan bir husus olduğu zaman, karar verilmiş gibi olsa bile tekrar ele alınır ve mutlaka gönüllü bir konsensüse ulaşılırdı. Kararlarda belirsiz bir noktanın kalmamasına azami gayret gösterilirdi.

Toplantı üç saat içinde bitirilirdi. Şirket yöneticileriyle başbaşa konuşmak isteyenler, toplantıdan sonra görüşürlerdi.

Bir sonraki toplantının tarihi ve gündem maddelerinden bazıları tespit edilirdi.

Verimsiz toplantı nasıl yapılır?

Peki, verimsiz bir toplantının nasıl yapılacağını da merak ediyor musunuz? İşte size David Sharman'ın analizi. Başarısız toplantıların başlıca sekiz sebebini sıralayan tecrübeli işletme hocasına göre, birinci sebep, toplantının lüzumsuz olmasıdır!

Toplantı gerekli değilse, kötü toplantı sanatına ilk başarılı adımı atmış sayılırsınız. Toplantının gerçek maksadı, düzenleyen tarafından muhtemelen tam düşünülmemiş veya kavranmamıştır. Sonuçta, katılımcılar vakit ve enerjileri israf oldu diye bozulur ve sinirlenirler.
Çözüm: Böyle bir toplantı yapmadan da gerekli enformasyonun ilgililere ulaştırılıp tepkilerinin alınabileceği alternatif yolları araştırın (telefon, mektup veya faks.. gibi).

Toplantının gayesi açık olmayabilir. Düzenleyicinin kafasındaki amaç katılımcılar tarafından paylaşılmamış veya yeterince anlaşılmamış olabilir. Toplantının gayesine dair ortak bir görüş olmadan, başkanın toplantıya katılanlara kılavuzluk etmesi güçleşir. Hakiki hedefleri kuşatan belirsizlik, katılımcıları alakasız yerlere sürükler.
Çözüm: Toplantıdan önce hedefleri belirleyin ve onları katılımcılarla mümkün olduğu kadar sık ve süratli paylaşın.

Toplantı kötü planlanmış ve berbat hazırlanmış olabilir. Toplantının yapısı eksikse, yani gündem maddeleri toplantının başında veya, daha ideal olarak, toplantıdan birkaç gün önce katılımcılara sunulmamışsa, o toplantıdan derde deva birşey çıkmaz. Toplantının maksadına dair katılımcılara yeterli bilgi verilmemişse, onlar da etkin biçimde hazırlanamazlar.
Çözüm: Gündemi toplantıdan önce planlayıp katılımcılara dağıtın.

Toplantı berbat bir ortamda yapılıyor olabilir. Bıktırıcı sıcak veya dondurucu soğuk, katılımcıların katkısını sıfırlayabilir. Aynı şekilde, toplantıya katılanların sayısının fazla olması iletişimin kalitesini azaltır ve insanlar toplantıyla değil kendi işleriyle meşgul olmaya başlarlar.
Çözüm: Önceden toplantı yerini muhakkak görün ve mevcut imkânları kontrol edin.

Toplantı gelişigüzel kesintiye uğratılabilir. Sürekli kesintiler veya dışarıdan sesler gelmesi tartışmanın akışını zedeler.
Çözüm: Toplantıdan önce muhtemel müdahale kaynaklarını gözden geçirin. Katılımcıların rahatsız olmayacakları bir ortam hazırlayın.

Toplantıda yanlış insanlar olabilir. Ve doğru insanlardan bazıları bulunmayabilir. Çok sayıda katılımcının olması samimi ve serbest tartışmayı engeller. Sayının az olması ise tartışılan problem veya konu hakkında temsil gücü yeterli olmayan bir görüş elde edilmesine yol açar.
Çözüm: Gerekli kararları verebilme ve uygulayabilme yetkisine sahip anahtar fertler tesbit edilmeli ve toplantıya çağrılmalıdır. Uygulama yetki ve imkânı olmayan kişilerle etkili kararlar alınamaz.

Başkan yetersiz olabilir. Toplantı başkanı son derece dirayetli olmalı, katılımcılarda saygı uyandırmalıdır. Şayet ileri ölçüde dogmatik veya zayıf karakterli olursa, katılımcılar ya gücenir veya müstehzi olurlar; sonuçta elbirliği ile iyi kararlar almak güçleşir.

Çözüm: Başkan toplantıyı sürdürebilme yeteneğine sahip olmalı, katılımcıların duygularına karşı hassasiyet göstermeli, çekingenleri teşvik edip, ileri gidenleri nezaketle uyarabilmelidir.

Toplantı sonunda hiçbir karar alınmamış olabilir. Katılımcılara karşı aşırı rahat davranmak hiçbir karar alınmamasıyla sonuçlanır. Herkes gündeme yeni maddeler sokmak ister, diğerleri karşı çıkar, ortalık curcunaya döner.
Çözüm: Başkan gündeme sadık kalınmasını temin etmeli, tartışılması önceden kararlaştırılmış olan maddelerden büyük sapma olmamasına özen göstermelidir.

Haydi hayırlı toplantılar!

Yeni Şafak