Sabancı: Bizde verimlilik, başarının tarifidir

Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Güler Sabancı, Dünya Verimlilik Bilimi Konfederasyonu (WCPS), Avrupa Ulusal Verimlilik Merkezleri Birliği (EANPC) ve Milli Prodüktivite Merkezi'nin (MPM) ortak organizasyonuyla gerçekleştirilen 16. Dünya Verimlilik Kongresi ve 2010 Avrupa Verimlilik Konferansı'nın ana konuşmacısı oldu. Kongrede Güler Sabancı'ya Dünya Verimlilik Ödülü verildi.

Konuşmasında merhum iş adamı Sakıp Sabancı'nın verimlilik konusuna verdiği öneme dikkat çeken Güler Sabancı, "Sakıp Bey verimliliğin dünyamızın ekonomik sorunlarını çözümleyecek anahtar kavramlardan biri olduğuna inanırdı. Çünkü yaptığımız her işte rekabetçi olmak için kalite, fiyat, servis üçgeninde başarılı olmak için verimliliğin her aşamada tanımlanması ve ölçülmesi gerekmektedir. Sürekli daha iyiyi arama, iyileştirme, geliştirme, operasyonel mükemmellik yolunda ilerleme, Sabancı olarak çalışma kültürümüzün de bir parçasıdır. Paul Meyer'in dediği gibi 'Verimlilik kazayla olmaz. Verimlilik her zaman mükemmelliğe, akılcı planlamaya ve odaklanmış efora olan köklü bir bağlılığın sonucudur.' İşte bu sebepten dolayı da Sabancı'da verimlilik başarının tarifidir. Biz bunu bir kültür olarak benimsedik" dedi.

VERİMLİLİK ANLAYIŞI

Verimlilik yaklaşımı ile ilgili yıllar içinde görülen değişime de vurgu yapan Sabancı, "80'li yıllara kadar üretilen ürün ve hizmetlerin kalitesine odaklı geleneksel kalite kontrol anlayışı pazara egemendi. Nihai ürünün ve hizmetin kalitesinin kontrol edilmesine yönelik bu yaklaşım verimsiz ve maliyeti yüksek bir çözümdü. Gelişen pazar ve rekabet koşulları daha verimli ve az maliyetli bir kalite anlayışına geçmemizi gerekli kılıyordu. Bu da nihai ürünün kalitesinden çok o ürünün üretildiği süreçlerin kalitesine odaklanılan kalite güvencesi 'quality assurance' anlayışıydı. 80'li yıllarla birlikte Sabancı Holding bünyesindeki öncü kuruluşlar kalite kontrol anlayışından kalite güvencesi anlayışına geçmeye başladılar. Kalite güvencesi anlayışı yalnızca operasyonel süreçlerin kalitesine odaklanan bir anlayıştı. Oysa bizler, kuruluşlarımızın artan rekabete kurumsal olarak cevap verebilmesi için yönetsel süreçlerimiz de dahil olmak üzere tüm süreçlerimizde ve faaliyetlerimizde bir kalite ve verimlilik anlayışının/ kültürünün egemen olmasını istiyorduk. Bu arayışımıza yanıtı 90'lı yıllarda ülkemizde de hızla yaygınlaşmaya başlayan Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımında bulduk. Toplam kalite felsefesini bizlere kalıcı rekabet avantajı sağlayacak bir yönetim felsefesi olarak benimsedik. Toplam kalite felsefesini somutlaştıran 'EFQM Mükemmellik Modeli' öncelikle Kentsa şirketleri tarafından bir yönetim modeli olarak benimsendi. 90'lı yıllarla birlikte verimlilik ve maliyet odaklı bir kalite kültürü oluşturma çalışmalarına başladık. Bu çalışmalar kapsamında pek çok uygulamayı da devreye aldık. Örneğin, üretim alanlarında verimliliğin yakın takibini sağlayan 'shop-floor' sistemleri, çalışanların kalite ve verimlilik artışında bizzat rol aldıkları 'iyileştirme ekipleri', tüm makine ve ekipmanımızdan yüksek verimlilikte yararlanmamızı sağlayan 'toplam verimli bakım' (TPM: total productive maintanance), tüm süreçlerdeki verimsiz aktivitelerin maliyetlere yansımasının izlenmesi ve bunların azaltılmasına yönelik 'kalitesizlik maliyeti sistemi'. Verimlilik anlayışının egemen olduğu iş yapma kültürü sadece iş sonuçlarına olumlu yansımakla kalmadı. Aynı zamanda 90'lı yılların ilk yarısında, benim de genel müdür olarak görev yaptığım Kordsa'nın, Milli Prodüktivite Merkezi tarafından 4 ayrı kategoride 6 kez ödüllendirilmesini de sağladı" dedi.

SABANCI TOPLULUĞU'NDA VERİMLİLİK

Sabancı Topluluğu'ndaki verimlilik yaklaşımına da değinen Sabancı, "Topluluk olarak sonuç odaklı bir kültürün yaygınlaştırılması ve benimsenmesine yönelik çabalarımızı sürdürüyoruz. Bunu yaparken tüm faaliyetlerimizin yüksek bir operasyonel verimlilikle gerçekleşmesine önem veriyor, değer yaratma ve sürdürülebilir büyüme gibi, grubumuzun temel performans hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik olmasına özen gösteriyoruz. Öte yandan, rekabet koşulları ve mükemmellik anlayışımız, değer yaratmayan ve katma değersiz işlerin elimine edilmesini gerektiriyor. Bu nedenle de bu anlayışı aynı zamanda tüm süreçlerin yönetiminde de göstermek zorunda olduğumuzu biliyoruz. Kuruluşlarımız operasyonel mükemmelliklerini her geçen gün daha da geliştirmek amacıyla çeşitli projeleri ve yaklaşımları hayata geçiriyorlar. Operasyonel mükemmelliğin topluluğumuz için bir temel yetkinlik (core competency) haline geldiğini söyleyebilirim. Göz bebeklerimizden EnerjiSA'yı örnek vereyim. İki hafta önce Sayın Başbakanımız Recep Tayyip Erdoğan ve Sayın Bakanımız Taner Yıldız ile EnerjiSA şirketimizin Bandırma Doğal Gaz Kombine Çevrim Santrali'ni açtık. Santral, Türkiye'nin kriz sonrası yine hızla artan elektrik enerjisi talebine en kısa sürede cevap vermeyi amaçlıyor. Bandırma Doğalgaz Kombine Çevrim Santrali yüzde 60 verimi ile Türkiye'nin en verimli doğalgaz santrali oldu. Daha az doğalgazla daha çok elektrik üretecek. Bandırma Santrali'nin bu yüksek verimlilik oranı yılda 50 bin ton daha az karbon salımına yol açarak, küresel ısınma tehdidini azaltmaya katkıda bulunacak. Yüzde 60 verimlilikle aşağı yukarı rakiplerimizle aramızda yüzde 10'a varan bir maliyet avantajı da yaratmış olduk. Yani sürdürülebilir verimlilik felsefesini içselleştirerek tüm paydaşlarımıza kazanç sağladık" diye konuştu.

Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Güler Sabancı'ya konuşmasının ardından Dünya Verimlilik Ödülü takdim edildi.