Krizden nasıl kurtuldular?

Zeynep Mengi'nin yazısı

Bugün dünyanın gündeminde kapitalizm tarihinin en büyük krizlerinden biri var. "Kriz" kelimesini tarife gerek yok. Çeşitli anlamlarını çok iyi biliyoruz. Ortak özellikleri genelde beklenmedik anda gelmeleri, hazırlıksız yakaladıklarına büyük zarar vermeleri. Şirketlerin varlığını tehdit eden krizler sadece finansal veya ekonomik kökenli değil. Bir siyasi gelişme, bir üretim hatası, bir çevre felaketi hatta bir gaf, krize dönüşebilir. 
 
Ve kriz yönetiminin günümüzde en önemli faktörlerinden biri de "kriz iletişimi". Hazırlıklı olmak, hızlı ve doğru hareket etmek...

Kriz, dilimize Fransızca'dan (crise) girmiş. Nedense "buhran" yahut "bunalım" kelimeleriyle yetinmemiş, bir tane de Fransızca'dan alalım demişiz. Tarife gerek yok herhalde, sık kullandığımız bir kelime.

Bugün, batanlar veya son anda kurtarılanlar bir yana, dünyada milyonlarca, Türkiye'de binlerce şirket diken üstünde. Hepsi Wall Street'ten dalga dalga yayılan krizin kendilerini de vurmasından endişe ediyor, finansal ve ekonomik tedbirlere baş vuruyor. Ama şirketleri sarsan krizler sadece finansal yahut ekonomik değil.

Siyasi ve sosyal olaylar (İtalya ile yaşanan Apo krizi), kazalar (ilk de son uçak kazası neticesinde Concorde'un tarihe karışması), çevre felaketleri (1978'de Fransa sahillerinde batan süper tanker Amoco Cadiz'in sebep olduğu çevre kirliliği), üretim sorunları (Coca Cola'nın çıkardığı Dasani marka suyun yüksek oranda bromür içerdiğinin anlaşılması) , yolsuzluklar (yakın zamanda Enron skandalı), insan hataları (Atatürk Havalimanı apronunda deve kurban edilmesi), karalama kampanyaları (PKK ile ilişkilendirilen Leyla Zana'nın LC Waikiki'nin ortağı olduğu iddiaları) ... yani şirketlere zarar verebilecek krizlerin çeşidi bol. Nereden ve ne zaman geleceği belli olmaz. Ve küçük diye önemsemediğiniz bir dalga, şirketi yıkıp götürecek bir tsunamiye dönüşebilir.

Kurumsal şirketler, yakın bir tehdide maruz olmasalar dahi, "áfet planlarını" önceden yaparlar. Olası bir kriz durumunda - ki en önemli zorluk krizin gelecekse nereden, nasıl, ne zaman geleceğini bilmemektir - nasıl bir strateji ve hangi taktikleri uygulayacaklarını önceden belirlerler.

İşin sırrı: Önceden hazırlık

Burada sözünü ettiğiz hazırlık elbette finansal ve ekonomik tedbirler değil. Konumuz "kriz iletişimi". Hazırlıklı olmak, hızlı hareket etmek, tutarlı olmak, kamuoyunu tek merkezden (yahut aynı dili konuşarak) açık ve doğru bilgilendirmek... Bu şartlardan birini bile ihmal etmek ve hepsinden kötüsü hazırlıksız (kriz planı olmadan) yakalanmak, itibarını yerle bir edebileceği gibi bir şirketi batırabilir. (Enron krizine karışan, dünyanın en prestijli auditing ve danışmanlık şirketi, 9 milyar dolar cirolu Arthur Andersen birkaç hafta içinde yok olup gitti.) Kamuoyunun artık bu konularda çok daha hassa oluşu, internet ve benzeri iletişim teknolojilerinin haberleri, söylentileri ve tepkileri yayma ve büyütme gücü (zircir-mail), şirketleri "kriz iletişimi" konusunda çok daha dikkali ve profesyonel olmaya zorluyor.

Ne zaman 'kriz' denir?

Bir olayı kriz olarak adlandırmak için neler gerekiyor? Kriz, "kuruluşun üst düzey hedeflerini, finansal varlıklarını, sosyal paydaşlarıyla olan ilişkilerini tehlikeye sokan ve çabuk bir şekilde tepki verilmesi gereken özel bir durum" olarak nitelendiriliyor. Kriz kurum içinde meydana gelen olaylardan çıkabildiği gibi dış etkenler nedeniyle de patlak verebilir.

Peki nedir "kriz iletişimi"? Kriz iletişimi, kriz dönemlerinde izlenecek iletişim stratejisi ve taktikler bütünü olarak tanımlanıyor. Krizlerin yaşanmaması için önceden önlemler alınması, krize neden olabilecek etkenlerin ortadan kaldırılması, çözüm üretilmesi, bu çözümlerin ve gelişmelerin sektörle, halkla paylaşılması kriz iletişiminin ilgilendiği konular. Kriz iletişimi sadece kriz anında yapılan çalışmalarla da sınırlı değil. Kriz öncesinde potansiyel kriz alanlarının, konularının belirlenmesi, olası kriz senaryolarının üretilmesi, kriz yönetimi konusunda eğitim ve planlama gibi çalışmaları kapsayan bir süreç.

İçinde iletişim kelimesi olunca akla ilk gelen tabii ki medya. Fakat bu konuda yapılan (ve yaygın) en büyük hata, kriz iletişimini medyayla sınırlandırmak. Bu dönemlerde sadece basınla değil, krizi yaşayan firmanın paydaşlarıyla, kurumun hedef kitlesi veya müşterileriyle, finansal gruplar ve kamu yöneticileriyle de iletişimde olmak gerekiyor.

Kriz döneminde şirketin itibar kaybetmemesi çok önemli. Kriz iletişimi konusunda Türk şirketlerine eğitim veren Aylin Taşkıner, itibar yönetiminin temelinde, iletişimde süreklilik ve tutarlılık ilkelerine sadık kalmak yattığını, bunu yaparken de ilişkide olunan herkesle açık ve şeffaf bir iletişim kurulması gerektiğini söylüyor. Kriz döneminde medya ile ilişkilerde düzenli bilgilendirmenin önemi büyük.

Bir kriz ortamında, basına doğru, güncel ve detaylı bilgi vermek büyük önem taşıyor. Taşkıner, "Kriz durumunda iletişim kanallarını boş bırakmak en büyük tehlikelerden birini arz ediyor" diyor. "Eğer o kanalları doğru ve detaylı bilgilerle dolduramazsak, başkaları bizim yerimize doldurabilir ki, bu da krizin kontrol dışına çıkarak yönetilemez bir hal almasına neden olabilir." Kriz anında kurum içindeki çalışanların da mevcut durum hakkında tam ve doğru bir şekilde bilgilendirilmesi gerekiyor.

Yine bu dönemlerde ortaya çıkabilecek motivasyon düşüklüğü ve buna bağlı olarak da üretim düşüklüğüne karşı hazırlıklı olmak gerekiyor. Çalışanların birlikte hareket ederek kurumu kurtarmaya çalışmaları, krizden birlikte çıkabilmenin yollarını aramaları da çok önemli.

Taşkıner, kriz anında yapılması gereken ilk şeyin, durumun gerçekten bir kriz olup olmadığını tespit etmek ve gerçekten bir kriz ise harekete geçmeden önce hızlı bir şekilde hasar tespiti yapmak olduğunu söylüyor. "Krizin o ana kadar yarattığı ve yaratabileceği hasarın tespiti; krizin yönetimine ve bunun iletişimine ayrılacak sınırlı kaynakların (zaman, para ve insan kaynağı) en etkin ve verimli şekilde planlanmasını sağlayacaktır."

Kriz iletişiminde dışarıdan gelecek sorulara verilecek cevaplara herkesin uyması gerekiyor. Şirketten yapılan farklı, birbirini tutmayan açıklamalar kriz içinde kriz yaratabilir. Kriz anında gösterilen ilk tepki önemli. Bu dönemde karar verme mekanizması hızlı ilerlemezse mesajların iletilmesinde sorun çıkabiliyor. Krizde sessiz kalmak ya da yavaş hareket etmek olumsuz algılanıp, itibar kaybına neden olabiliyor.

Olası 3 kriz stratejisi
SORUNU KABUL ETMEK

Kriz döneminde şirketlerin uygulayabileceği üç farklı strateji var. Bunlardan ilki sorunu en hızlı şekilde kabullenmek. Fransız uzman Didier Heiderich "Bu strateji söz konusu olduğunda, eğer basın, şirketten önce davranıp, krizi haber yapmışsa, şirketin iletişim politikası başarısız demektir ve kriz artık onun elinden kaçmıştır. Böyle bir iletişim operasyonunu yönetmek için, şirketin krizin kaynağına hákim olup olmadığını süratle ortaya çıkarması gerekir." Bu strateji tercih edildiğinde iletişimin açık, net ve tutarlı olması gerekiyor. Kabullenmenin duruma göre, çeşitli ölçüleri ve yöntemleri var: Bir yol, sorumluluğu kayıtsız şartsız kabul etmek.

Bu durumda "verdiğimiz zararı karşılarız" demek, hukuki ve medyatik açıdan da şirketin elini güçlendiriyor. Bir diğer alternatif krizin sebebi, kaynağı bilinmiyorsa "Biz de anlayamadık, araştırıyoruz" diye zaman kazanmak. Bunların dışında olayın sorumluluğu yayılabilir, şirket dışından birileriyle, bakanlık denetçileri, belediye yetkilileri ile paylaşılabilir. Veya olay ile sorumluluk birbirinden ayırılabilir, olay doğru ama sorumlusu biz değiliz teması işlenebilir. Çok sık uygulanmasada da, sorunu kabul etmek, Heiderich'in görüşüne göre en çok işe yarayan yöntemlerden biri. Ayrıca bu yolla şirket dürüstlük ve güvenilirlik imajını koruyabiliyor.

KONUYU SAPTIRMAK

Krizin yönünü değiştirmek, konuyu saptırmak... "Ama tartışmayı başka bir yere çekmek için gerçeklere ve elle tutulur olaylara dayanmalıdır" diyor Heiderich. Bu stratejiyi başarmak için uygulanabilecek taktikler şöyle: Karşı saldırıya geçmek ve krizin rakibinizin işine geldiğini ima etmek; "Tamam ama bakanlık müfettişleri adam gibi denetim yapsaydı böyle olmazdı" vs gibi söylemlerle devleti, idareyi suçlamak; İletişimini asgariye indirmek veya bambaşka bir konuda iletişim atağına geçmek; Ve nihayet olayı önemsiz gösterip, "Eğer şöyle şöyle yapmasaydık, sonuç çok kötü olabilirdi. Hızlı ve sorumlu davranarak olayın büyümesini engelledik" diyerek üste çıkmak.

OLAYI REDDETMEK

Yani hiçbir şey olmamış gibi davranmak. Bu stratejiyi uygularken de şu taktikler uygulanabilir: İlk andan itibaren ve sonuna kadar sessizliğini korumak; Bir noktada susup, krizin ve tartışmanın uzamasını engellemek; Şu şu konular açıklığa kavuşmadan gerçeğin ne olduğu anlaşılmaz diye kaçak görüşmek. Bir taktik de krizini sonuçlarını küçümsemek. Bu strateji hukuki ve medyatik açıdan son derece tehlikeli ve genelde itibar kaybıyla sonuçlanıyor.

3 örnek vaka
'APO KRİZİ' VE İTALYAN ŞİRKETLERİ

Ekim 1998'de Suriye'den kaçmak zorunda kalan, terör örgütü PKK'nın başı Abdullah Öcalan, Roma havalimanında yakalandı. İtalyan Hükümeti, Öcalan'ı Türkiye'ye iade etmediği gibi, baş tacı etti. Türkiye'de İtalya'ya karşı büyük bir tepki meydana geldi. Türkiye'deki İtalyan şirketleri ve İtalyanlar'la çalışan Türk şirketleri bu krize, genelde gazete ilanlarıyla, yapılan açıklamalarla çare aradılar. İlk ve akılda en çok kalan tepkilerden biri İtalyan Benetton markasıyla üretim ve pazarlama yapan Boğaziçi Hazır Giyim AŞ'den geldi.

21 Kasım'da gazetelerdeki tam sayfa ilanlar "Renklerimizden vazgeçiyoruz - Biz her şeyden önce Türk'üz" diyordu. Boğaziçi, Benetton dükkanlarının vitrinlerini İtalya'ya tepki olarak siyah perdelerle örttü. Ancak, verilen en ilginç ilan şüphesiz mobilya üreticisi Bellona'nınkiydi. (23 Kasım) Boytaş Mobilya Sanayii ve Ticaret AŞ, yüzde 100 Türk sermayeli bir şirket olduğunu hatırlatıyor ve "Kimi çevrelerin düşündüğü gibi (Bellona) bir İtalyan kuruluşu değildir. Herhangi bir İtalyan kuruluşu ya da markasıyla dolaylı veya doğrudan hiçbir ilişkisi bulunmamıştır, bulunmamaktadır" diye altını çiziyordu.

KUŞ GRİBİ KRİZİ VE SAĞLIKLI TAVUK BİLGİ PLATFORMU

2004 senesinde futbol yorumcusu (ve kabzımal) Erman Toroğlu'nun, hormonlu olduğu için tavuk eti ve sera ürünlerini yemediğini söylemesi üzerine patlak veren "hormon krizi" günlerinde, üreticiler bir araya gelmiş ve Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu'nu kurmuşlardı. Hedef kamuoyunu doğru bilgilendirmek ve bu tür iletişim krizlerinden etkilenmemekti. Bir yıl sonra, "kuş gribi" krizi patlak verdi. Tavuk tüketimi durma noktasına geldi.

Ama üreticiler bu kez nispeten daha iyi hazırlıklıydılar. Web sitesi, bilgi dosyası ve bilim adamlarından oluşan danışma kurulu hazırdı. Kriz patlayınca hızlı bilgilendirme, şeffaflık, geniş kapsamlı ve yoğun iletişim, uzmanlarla işbirliği konularına odaklandılar. Tesislerini 365 gün 24 saat denetime açık tuttular. Köşe yazarlarını kuş gribi ve olası etkileri hakkında bilgilendirdiler. Ve yıllardır halk sağlığı konusunu misyon edinmiş televizyon gazetecisi Uğur Dürdar'ı saflarına çektiler. Dündar gönüllü olarak katıldığı kampanyada tesisleri gezdi, gördüklerini anlattı. Ve kriz atlatıldı.

LEYLA ZANA KRİZİ VE LC WAIKIKI

1985 yılında Fransa'da kurulan, 1997 yılında Tema Grubu tarafından satın alınan ve 10 yıldır yüzde yüz Türk markası olarak hizmet veren LC Waikiki (LCW) geçtiğimiz yıl bir krizle karşı karşıya kaldı. 2007 yılında internette bir takım e-postalar dolaşmaya başladı. LC Waikiki'nin ortakları arasında Leyla Zana'nın da olduğu iddia ediliyordu. Mesaj kısa sürede binlerce kişiye ulaşınca, satışlar yüzde 10-15 civarında düştü. Şirket yetkilileri, çok süratli hareket ederek yasal süreç başlattılar. LC Waikiki'nin internet sitesini ziyaret edenlerin, mağazalara girip bilgi isteyenlerin, telefonla arayanların sayısı arttı. Tüketici mümkün olduğu kadar açık bilgilendirildi. Tema Holding gazetelere ilan vererek markanın Türk olduğunu duyurdu ve boykotu kırdı.

LC Waikiki, internet sitelerine Tema Holding'i ve LCW'yi tanıtan bir de tanıtım videosu koydu ve şu görüşlere yer verdi: "Son günlerde internette dolaşan bazı e-postalarda ve mesaj programlarında LC Waikiki markasını satıldığı yönünde bir iddia yer alıyor. Şirketimizin itibarını sarsmaya ve başarısını gölgelemeye yönelik bu iddianın asılsız olduğunu, yayınlayan ve dağıtanlar hakkında yasal işlem başlatıldığını kamuoyuna duyuruyoruz."

Bankaların özel durumu

Wall Street'ten çıkarak dünyayı sarsan finansal kriz önce yatırım bankalarını vurdu, ardından mevduat bankalarını tehdit eder hale geldi. Konu bu kadar gündemde olunca ve söz kriz iletişiminden açılmışken, bankacılık sektöründen söz etmemek olmazdı. Bankacılıkta kriz yönetimi konusununda (iletişimle sınırlı kalmaksınız) konunun en önemli uzmanlarından birine, Yapı Kredi Bankası'nın eski genel müdürü ve Koç Finansal Hizmetler'in kurucusu Burhan Karaçam'a başvurduk.

Güven kaybetmemek

Karaçam, bankaların, likit piyasalarda çalıştıkları ve parayla uğraştıkları için krize her an hazır olmaları gerektiğini söylüyor. Krizin dışında kalmış olanlar ama yakınına geldiğini hisseden kurumlar açısından yapılması gereken şey bu güvenin devam ettirilmesi. Bu yüzden çok açık ve samimi bir iletişim kurulması gerekiyor. Kandırmaya yönelik değil, fiili durumu güven kazandıracak şekilde davranmak gerekiyor.

Ayrıca yöneticilerin itibarı, yetkinliği, bu iletişimdeki etkinlikleri, başarıları ve sözlerini tutmaları çok önemli unsurlar. Kurumların tek vücut olmamasının, teşkilatın karanlıkta bırakılmasının işi hiç istenmeyen yorumlara yargılara götürebildiğini belirten Karaçam, kurum içindeki en uç noktaya kadar bu iletişimin sağlanması gerektiğini söylüyor. "Bu arada klasikleşmiş kararlar elbette kendi içinde uygulanır. Masrafların kontrol edilmesi, yatırımların ertelenmesi gibi... Ama orada da verilen sözlerin tutulması lazım. Farklar böyle dönemlerde ortaya çıkıyor."

3 büyük kriz yaşadım

Karaçam bankacılık kariyerinde 3 büyük kriz yaşadığını belirtiyor. "Kastelli krizi, Türkiye'nin kriz anlamındaki ilk büyük krizidir. Diğeri 1994 krizi, bir de Koç Bank'ın başındayken yaşadığım 2001 krizi." Bu krizlerden başarıyla çıkmış olmasındaki en önemli unsurları şöyle sıralıyor: "En büyük etken konuya hakim olmak, beraber mücadele verdiğimiz ekibi son derece iyi bilgilendirmek, gücümüzü gerçekçi bir şekilde değerlendirip adımlarımızı gerçekçi bir şekilde atmak. Güven vermek."

Karaçam 1994 yılında yaşanan krizi ise şöyle anlatıyor: "Bu kriz dönemi sektör içindeki kurumsal ilişkilerin ne kadar zayıf olduğunu gösterdi. Bazı bankaların rekabet fırsatçılığı içinde kendi teşkilatlarına çeşitli banka isimlerinden oluşan listeler yayınlayarak, kimlerle iş yapılıp kimlerle yapılmaması gerektiğini belirttiler. Bunun doğal sonucu olarak da şube ve banka yöneticileri arasında bir dedikodu trafiği başladı.

"Şu banka batıyor, devlet şu bankalara el koyacakmış vb..." gibi söylemler piyasalardaki sarsıntıyı daha da derinleştirdi." Karaçam kriz dönemlerinde izlenecek en akılcı yolun, panik uygulamalardan kaçınıp kaynakların o günkü koşullar içinde belirlenecek önceliklere göre kullanılması olduğunu söylüyor. Olaylar böyle durumlarda çok hızlı geliştiği için faaliyetlerin çok yakından izlenmesi, eşgüdümlü hareket edilmesi, iç ve dış iletişimin açık ve sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmesi gerekiyor.

Kriz döneminde faaliyetlerini her sahada kontrollü olarak devam ettirdiklerini ve müşterilerini ortada, yarı yolda bırakmadıklarını da sözlerine ekliyor. "Birçok bankanın tersine ATM'lerden para çekmeye sınır getirmedik. Küçük sıkıntıların büyümesine meydan vermedik." Karaçam, kriz döneminde özellikle şube teşkilatıyla çok yakın bir iletişimde olduklarını da belirtiyor. "O günlerde yalnızca Yapı Kredi'de bulunan elektronik haberleşme ortamının (teleofis) çok etkin kullanılmasının yanı sıra, üst yönetimin hemen hemen her seviyesindeki arkadaşlar da şube teşkilatına dağılarak mücadelenin birlikte yapıldığının en belirgin örneklerini verdiler. Amaç şubelerin genel müdürlüğü arkalarında hissetmeleriydi."

Karaçam, 1994 krizinde teşkilatlarına kriz sonrasında, kriz sırasında gösterdikleri özverili ve başarılı çalışmaları karşılığında, diğer birçok bankanın yaptığı gibi ücret zamlarını kesmek yerine, enflasyon oranlarında ve hatta bazı durumlarda aşan oranlarda zamlar vererek, yönetim olarak onları ne kadar takdir ettiklerini gösterme fırsatı bulduklarını belirtiyor.

Hürriyet İK