40 yıllık inanılmaz kariyer öyküsü: İlk kez konuştu

Haber : Oya Yalıman / Platin Dergisi

Foto: Güneş Kazdal
 
Ankara’da küçük bir ofiste büyük hayallerle yola çıkan Levent Yaveroğlu ve ortakları, bundan 25 yıl önce bir trio kurdular. Bu triodan doğan 1000 kişilik orkestra, Yaveroğlu şefliğinde Türkiye’de pek çok ilki başardı.

İMKB, SPK, EPDK gibi kurumların olmadığı, özelleştirme ihalelerinin yeni yeni başladığı, yabancı şirketlerin Türkiye pazarına henüz adım atmadığı ve denetim işinin tam tanımının bilinmediği yıllarda başlayan bu zorlu yolculukta Yaveroğlu’na “Müslüman mahallesinde salyangoz satıyorsun” diyenler de oldu, “İstikbalin işini yapıyorsun” diye destek olanlar da... Yaveroğlu, 25 yılı DeloItte Türkiye’ye adanmış olan 40 yıllık kariyer öyküsünde, hayallerinden, hedeflerinden ve prensiplerinden hiçbir zaman ödün vermedi. Büyük emeklerle ve önemli tesadüflerle bugünlere gelen Deloıtte Türkiye'nin yönetim kurulu başkanı Levent Yaveroğlu, sorularımızı içtenlikle yanıtlarken; iş dünyasının dünü, bugünü ve yarını hakkında da önemli tespitlerde bulundu
 
  Türk iş dünyasında 25’inci yılını kutlayan Deloitte, bugün pazarda size göre hangi özellikleriyle fark yaratıyor?

Öncelikle farklı fonksiyonların bir arada tek bir fonksiyon gibi hareket ederek bütünleşik hizmetler sunuyor olmamız, sektördeki en önemli farklılıklarımızdan biri... Enron skandalı sonrası yaşanan dönemde danışmanlık hizmetlerini bünyesinde tutan tek profesyonel hizmet firmasıydık ve bu bize bugün danışmanlık alanında önde gelen firmalardan biri olma imkanını tanıdı. Pek çok şirket, oluşan  mevzuat sonrasında danışmanlık kollarını sattı ve bu işten çıktı. Deloitte, danışmanlık fonksiyonunu yapısı içinde tutma kararı aldı. Bana göre bu çok doğru bir stratejik karar oldu. Full danışmanlık  yani denetim, risk hizmetleri, kurumsal finansman, danışmanlık ve vergi hizmetlerini bir arada veren tek firma olmamız, en önemli özelliğimiz. Bugün rakiplerimiz, bizimle aynı konuma gelmeye çalışıyor.
 
 Bulunduğunuz noktaya gelirken pek çok önemli olay ve tesadüf yaşandı belki ama size göre en önemli dönemeçler neler oldu?

Bugünlere kolay geldiğimizi söylemek mümkün değil. Kan, ter ve gözyaşı olmadan sektörün lider firması konumuna ulaşılmıyor. Elbette bu süreçte yaşanan tesadüfler, birbirini takip eden bazı olaylar, sürecin kimi zaman daha hızlı ilerlemesini ve kimi zaman da yön değiştirmesini sağladı. Bana göre Deloitte Türkiye’nin kurulmasındaki en önemli tesadüf, Sümerbank ihalesi aracılığı ile Deloitte ile tanışmamız oldu. Ayrıca henüz küçük yeni kurulmuş bir firma iken İş Bankası, Türkiye Elektrik Kurumu gibi ülkemizin büyük ve önemli kuruluşları ile çalışma imkanı bulmamızı da burada belirtmek gerekir. Danışmanlık hizmetlerinin varlığı, kurumsal risk hizmetleri gibi yeni alanlara doğru bir zamanlama ile yatırım yapmamız da önemli olaylar arasında sayılabilir.
 
 Türkiye ekonomisinin gelişimini yakından gözlemleyen bir profesyonel olarak denetim ve danışmanlık şirketlerinin ekonomik gelişime nasıl katkıda bulunduğunu düşünüyorsunuz?

Denetim, şirketlere sağladığı şeffaflık ve güvenirlik gibi özellikler dolayısıyla ekonominin garantisi olarak görülebilir. Denetimin, ekonomi açısından kanayan bir yara olan kayıt dışı ekonominin kontrol altına alınmasını sağlaması açısından büyük önem taşıyor. Ayrıca danışmanlık alanında yapılan çalışmaların şirketlerin kurumsallaşması yönünde çok önemli katkıları var kuşkusuz.

 Kurumsallaşmayı nasıl tanımlıyorsunuz, bu süreçte hangi zorluklarla karşılaşıyorsunuz?

Ben kurumsallaşmayı, bir çocuğun evden çıkıp kendi kendine hayatını idame ettirmesi olarak tanımlıyorum. Şirketin ortaklarından ve kurucularından sıyrılıp; onlara bağımlı olmadan hayatını sürdürebilmesidir kurumsallaşma. Bu süreç, Türkiye’de de dünyada da çok sancılı geçiyor. Üçüncü jenerasyona devrolan aile şirketlerinin oranı yüzde 5 seviyelerinde, ikinci jenerasyonda ise bu oran yüzde 15 özetle şirketler yok oluyor. Aile şirketi dediğiniz zaman devreye kişilerin egoları giriyor, kurucularla ortaklarla bağlar giriyor, çocukların yani ikinci jenerasyonun yetişme şeklinin kalitesi giriyor ve sancılı süreçler yaşanıyor. Sonuçta birçok iyi kuruluş el değiştiriyor veya başka şirketlerin bünyesine katılıyor ya da devam ediyor ama çok da başarılı olmuyor. Bunun için önce zihniyet değişmeli; egolardan sıyrılarak rasyonel düşünmek ve bunu yapacak profesyonelleri dinlemek gerekiyor. Biz konuşmaya başladığımızda,  “Sen bilmiyorsun. Bu iş böyle olmaz” şeklindeki itirazlar ilk duyduğumuz cümleler oluyor. Kurumsallaşma uzun bir maraton... Benim gözlediğim birkaç iyi örnek dışında Türkiye’de bu anlamda çok ciddi gelişmeler olduğunu söyleyemeyeceğim ne yazık ki...
 
 Kurumsallaşmanın belirli sektörlerle sınırlı kaldığı Türkiye’de atılması gereken öncelikli adımlar neler olmalı size göre?

Dünyada ve Türkiye’de kurulan firmaların çoğu tek kişi veya onun ortağı ile birlikte kurulan çok da geleceğe ilişkin planlama yapmadan, günün olanaklarının elverdiği ölçüde gelişen ve zamanla içine aile üyelerinin de katıldığı aile şirketleridir. Bu şirketlerde belirli bir büyüklüğe kadar kurucular, çevrelerindeki az sayıda yetenekli çalışanı ile hızla şirketlerini büyütürler. Büyüme belirli bir olgunluğa eriştiğinde sorunlar yaşanmaya başlar, şirket kurucularının girişimciliğini destekleyemez hale gelir. Büyüme arttıkça ortaya çıkan sorunlara kurucuların çözüm bulmaları ve rakiplerine üstünlük sağlamaları için gereken strateji ve politikaları profesyonel seviyede hazırlamaları çok zorlaşmaya başlar. Kurumsallaşma, çatışmalı bir süreçtir. Şirketler, değer yaratabilmek için sadece finansal kaynaklar bakımından değil kullandığı tüm kaynaklar bakımından başkalarının güvenini kazanmak durumundadır. Güven ise ancak şeffaflık ile sağlanabilir. Şirket kurucusunun veya yönetimin aldığı risklerin tutarlı ve dengeli olmasını sağlamak, şirketin iş alanını rekabet durumunu iyi anlayıp dengeli kararlar almasını gözetmek, şirketin sürdürülebilirliğini sağlamak için risk yönetiminin ve iç denetim değerlendirmelerinin sağduyulu adil ve değer artırıcı bir şekilde yapılması gerekir. Kurumsallaşma için yöneticilerin tüm bunları dikkate alarak şirketlerini hazırlamaları gerekiyor.
 
 Yeni Türk Ticaret Kanunu’nun bu konuda ne gibi olumlu etkileri olmasını bekliyorsunuz?

Yeni Türk Ticaret Kanunu’nun (TTK) çok pozitif etkileri olacaktır çünkü şirketleri şeffaflaşmaya ve daha kurumsal olmaya zorlayacak. İktidarın yapmış olduğu en önemli icraatlardan biri olan TTK, bence çok geç kalmış bir kanun olsa da iş hayatını gerçekten çok değiştirecek.  Zamanında uygulanabilirse Türk iş dünyasında iş yapış şekilleri, 2-3 sınıf birden atlayacak. Bu gibi değişimler bir günde olmaz; 5 sene bir geçiş süreci olacaktır. Yeni TTK, kurumsallaşmaya ve çağdaşlaşmaya önem veren bu anlayışı uygularken modern hukukun gelişimlerine dayanan bir yaklaşımını benimsemektedir. Ticaret Hukuku’nun tüm dallarını kuşatan modern hukukun gereklerine cevap veren yeni TTK, ekonomik düzeni çarpıcı bir şekilde etkileyecektir. Günümüzde pek çok şirket bu yeni yasayla birlikte zorunluluk halini alan Uluslararası Finansal Raporlama Standartları dönüşümünün beraberinde getireceği kazanımları değerlendirmekte ve bu doğrultuda etkili bir dönüşüm için yol haritası hazırlamaktadır. Şirketler açısından erken harekete geçmekle kazanılacak birçok rekabet avantajı var. Dönüşümün maliyetini zamana yaymak doğru göstergeler içeren etkin ve kaliteli finansal raporlama sistemine kavuşmak mali şeffaflık global piyasalarla karşılaştırma imkanı sermaye ve finansman kaynaklarına kolay erişim bunlardan sadece birkaçı…
 
 Kanun beraberinde gelen değişimlerle birlikte Türkiye denetim pazarının ne ölçüde büyümesini öngörüyorsunuz?

5 yıl içinde bizim pazarımızın da ciddi oranda büyümesini bekliyoruz. Kişisel kanaatime göre sektörde entegrasyon olacaktır çünkü büyük çaplı risk unsurları devreye girecek ve bu risk unsurlarının çok iyi ölçülmesi ve kontrol edilmesi gerekecek. Denetim sektöründe önemli değişimler yaşanacak işin ciddiyeti artacaktır. "Orta ölçekli şirketler 4 büyüklerden çekiniyor" deniliyor ama bu işler aile doktoru ile yürümez bana göre… Muhasebe standartlarına uyum, bilgi, teknik ve donanımlı insan gücü isteyecek. Donanımlı insan gücünüzü eğitmeniz, barındırmanız ve korumanız lazım. Çünkü şirketler, kendilerini yenilemek ve denetime hazırlamak için bizlerden bu bilgiye sahip insanları almak isteyecekler. Yeni dönemde butik firmaların bu işi götürebileceklerini zannetmiyorum. Patronun arkadaşının yol göstermesiyle olacak boyutta bir iş değildir bu. Ama aralarında başarılı olanlar da olabilir. Altını çizmem gereken bir nokta daha var. Bugünkü globalleşme sürecinde, 4 büyükler yabancı sermayenin Türkiye’deki önemli bir güvencesidir. Yabancı sermaye şirketi, bugün butik bir şirketin mali tablolarına itibar etmez. Yatırımcılar, belli standartlara sahip markalarla çalışmak istiyor.
 
 Denetim ve muhasebe, finansal danışmanlık, vergi danışmanlığı, yönetim danışmanlığı ve kurumsal risk alanlarında hizmet veren Deloitte’un yeni ve farklı alanlarda vermeyi planladığı hizmetler var mı?

Beş temel fonksiyonumuzda her zaman hizmet vermeye devam edeceğiz. Elbette temel fonksiyonlar altında yeni, günün getireceği ihtiyaçlar doğrultusunda alt hizmet alanları geliştirmeye devam ediyoruz. Bunun yanı sıra önümüzdeki dönem için endüstrileşme ve endüstriyel uzmanlık, Deloitte Türkiye’nin öncelikleri arasında yer alıyor. Hizmet vermekte olduğumuz 10 farklı endüstride de uzman ekiplerimiz mevcut ve stratejilerimiz doğrultusunda endüstrilerde uzmanlaşma konusunda çok daha kapsamlı çalışmalar yapmaya devam edeceğiz.
 
 Danışmanlık alanında dünyada takip ettiğiniz, ilginizi çeken trendler neler?

Business Analytics konusundaki trendleri yakından takip ediyorum. Gittikçe daha kompleks bir hal alan bir iş dünyasında yaşıyoruz.  Her ne kadar doğru bilgi ve etkin analizlerin karar alma mekanizmalarını ve operasyonları iyileştirmedeki önemi çoğumuz tarafından bilinse de birçok büyük şirketin hâlâ sonuç odaklı bir kültürle yönetilmediğini, birçok kararda içgüdü ve önyargıların ön planda olduğunu görüyorum. Deloitte Analytics Institute çerçevesinde bu alandaki ihtiyaçlara uygulanabilir çözümler geliştiriyoruz. Bunun dışında sürdürülebilirlik konusunu da yakından takip ediyorum. Deloitte Eğitim Vakfı’nın bu yılki Bilimsel İnceleme Yarışması’nın başlığı, Türk İş Dünyası Özelinde Sürdürülebilir Kalkınma idi... Bu konuyu benimle birlikte iş dünyamızın önde gelen birçok liderinin de yakından takip ettiğini çok iyi biliyorum.
 
 Denetim şirketlerinin bağımsızlıkları çok tartışılan konular arasında... Bu kritik başlık hakkındaki düşüncelerinizi alabilir miyiz?

Denetim şirketleri, uluslararası denetim standartları ve yerel mevzuat gereğince denetimini yaptıkları şirketlere, bunların iştiraklerine ve bazı hallerde ana ortaklarına bağımsız denetim hizmeti sundukları dönem vergi tam tasdik hizmetleri dışında başka hiçbir hizmet sunamazlar. Sunmaları halinde bağımsızlıkları ortadan kalkar. Yani hizmet alanını bağımsız denetim ile sınırlamak suretiyle bağımsızlıklarını korurlar. Bağımsız denetim şirketi ve diğer fonksiyonlarda hizmet veren ortak ve personelimiz ve bunların ailelerinin denetim müşterisinin hisselerine yatırım yapmaları yasaktır. Yine bu kişilerin denetlenen şirketin yönetiminde bir aile üyesinin bulunması yasaktır, böyle bir durumda o kişi o denetimde görevlendirilmez. Tüm bu kurallara bağlı olarak çalışmayı sağlayan çok gelişmiş sistemlere ihtiyaç vardır. İkinci bir husus ise denetim şirketinin ölçeğidir. Örneğin Deloitte’un kendi kuralları gereği hiçbir denetim müşterisinden elde edilen toplam gelirin, şirketin toplam gelirinde belli bir yüzdenin üzerinde olmasına izin verilemez. Bu suretle müşteriye bağımlı kalma riskini ortadan kaldırmış oluyoruz. Biz Deloitte Türkiye’de bağımsızlık kuralının temini amacıyla içinde 3 ortak 3 kıdemli müdür ve yaklaşık 15 kişilik ekiple yerel mevzuat ve Deloitte’un global kuralları uyarınca müşteri ve proje kabul süreçlerini yönetmekteyiz. Bu ekip tarafından onaylanmayan hiçbir müşteri veya proje yapılamaz.
 
 Bugün Deloitte ortaklarına baktığımızda içeriden yetişen yönetici oranının çok yüksek olduğunu görüyoruz. Bu durum, özellikle izlediğiniz bir politikanın sonucu mu? 

Hemen hemen bir-iki kişinin dışında yöneticilerimiz içeriden yetişmiş durumda... Deloitte’ta çalışmaya başladıktan sonra başarılı olduğunuz sürece önünüzde geniş bir perspektif var demektir. Bugün pek çok arkadaşımız yalnız Türkiye’de değil, dünyanın pek çok farklı yerinde kariyerine devam ediyor.  Deloitte gibi büyük bir network’ün içine girmek, genç bir insan için çok büyük avantaj... Bugün burada partner olan bir arkadaşımızın hayatına Hollanda’da, Amerika’da, Polonya’da, Kanada’da veya Dubai’de devam etmesi an meselesi ve çok kolay çünkü her zaman vasıflı insana talep var. Hele ki bir konuda uzmanlaştıysanız dünya çapında çok değerli oluyorsunuz bu işte…
 
 Bu süreçte kendi adınıza nasıl bir gelecek planlaması yaptınız?

Top benden çıktı artık. 31 Mayıs 2012’de yönetim kurulu başkanlığını bırakıyorum. Deloitte Eğitim Vakfı’nda (DEVAK) yapmak istediğim işler var. Gelecek yıl yönetim kurulu, Deloitte'un yeni yönetim kurulu başkanını seçecek. CEO’nun daha ağırlıklı olacağı bir yönetim şekline gidiyoruz. Yönetim Kurulu ise daha denetleyici bir pozisyonda olacak.
 
 25 yıldır aktif olarak bu işin içinde yer alan biri için ayrılmak zor olmayacak mı?

Gerçekten ayrılmak çok zor olacak ama buradaki işlerin boyutları çok yüksek. Genç olmak lazım bu tempoyu kaldırmak için. 25 yıldır ekip arkadaşlarımla birlikte zirveye taşıdığım bir şirketi tamamen bırakmam söz konusu değil; Onursal Başkan olarak devam edeceğim işlere... Bu şirket benim için ailem kadar önemli; yeni dönemde şirketin daha da iyiye gideceğine inanıyorum. Bana ihtiyaç duyulduğunda ben yine burada olacağım. Bizim gibi kurgulanmış insanlar emekli olamıyor, işten uzak kalınca yaşam sevincimi kaybediyorum ben. Bir ay tatil yapsam mutlu olmuyorum, enerjimi kaybediyorum. 
 
 Yani “Hiç emeklilik hayalim yok” mu diyorsunuz?

Elbette emeklilik hayalleri kuruyorum. Deloitte’un kuruluşundan bu yana 25 yıldır; toplamda ise 40 yıldır çok yoğun olarak çalışıyorum. Önümüzdeki yıldan itibaren DEVAK’taki çalışmalarıma yoğunluk vereceğim ve gençlerin hayallerini gerçekleştirmek için onlara destek olacağım. İnsanın vücudu bazı şeyleri kaldırmıyor. Eskiden bir olaydan çok az etkilenirdim şimdi çok etkileniyorum. X şahsının şirketten ayrılması beni üzerdi ama şimdi çok çok üzüyor; sağlığımı bozacak şekilde etkiliyor olaylar… Bir müşterinin kazanılmasındaki sevinç çok daha fazla heyecanlandırıyor. Daha hassasım şimdi… Eskiden nerede yattığımı bilmezdim şimdi bir seyahat ediyorum 2 gün yatıyorum. Şeker hastasıyım, hayata tutunmak için sporu ihmal etmiyorum. Her şeyin bir maliyeti var bu iş bizde büyük yıpranma yarattı, sağlığım bozuldu.
 
 Deloitte’u bundan sonra nerede görmek istiyorsunuz?

Deliotte Türkiye, Amerika’daki standartlara sahiptir. Zaman zaman pek çok Deloitte ofisinin üzerinde performans gösterir.  Deloitte Türkiye, kalite ve global uygulamaların hayata geçirilmesi açısından önde gelen üye firmalardan biri. Zaten bu işe başlarken asıl amacımız da buydu bizim. Bundan sonraki süreçte Deloitte’u daha yukarılara ben taşımayacağım; ancak benden sonra gelen yönetici arkadaşlarım şirketimizin kuruluşundan bu yana omuz omuza çalıştığımız değerli çalışma arkadaşlarım bunu gerçekleştirecekler. Temel amaç, elbette gelecek çeyrek asırlarda da Deloitte’un şu anda bulunduğu pazar liderliği pozisyonunu korumak. Bunun yanı sıra Deloitte Türkiye’yi pek çok Avrupa ülkesinde olduğu gibi 3000-4000 çalışanın olduğu 200-250 şirket ortağına sahip bir seviyeye çıkacak şekilde büyütmek de diğer önemli hedefler arasında yer alıyor.
 
 Levent Yaveroğlu’nun iş hayatında asla ödün vermediği prensipler nelerdir? Kendinizi bir yönetici olarak tanımlamanızı istesem…

“Sabahları uyandığında yastığın terli olamayacak” derdi babam. Bu benim yalnız iş hayatında değil, tüm hayatımdaki en önemli prensibimdir. Onun için de başımı yastığa koyduğumda vicdanımın çok rahat olmasını isterim. Dürüstlük herşeyin başıdır; hata yapılabilir ama şu veya bu şekilde dürüst olmayan insana tahammülüm yoktur. Daima ilerisini düşünen, bir sonraki adımı planlayan bir adamım. Bir de otorite ile hiçbir zaman ters düşmem ve otoriteyi her zaman doğru kabul ederim. Belki kamuda çalışmanın verdiği bir davranış biçimi olabilir bu… Disiplinli, detaycı, egolarından sıyrılmış bir kişi olarak tanımlayabilirim kendimi...
 
Kadın çalışan ve ortak oranının yüksek olduğu bir şirket olarak kadın çalışanların iş hayatındaki duruşlarını nasıl değerlendiriyorsunuz?

Deloitte Türkiye olarak global Deloitte ofisleri arasında yüzde 49 ile en çok kadın çalışana sahip firma olmaktan dolayı gurur duyuyorum. Kadın çalışanların en çok tercih ettiği şirket olmasını sağlamak amacıyla Deloitte Global’in 1993 yılında başlattığı Kadın İnisiyatifi, daha çok kadın çalışanın şirkette tutulmasını ve ilerlemesini hedefliyordu. Bu inisiyatif, 18 yılda Deloitte kadınlarının dolayısıyla erkeklerinin ve bütün organizasyonun potansiyelinin açığa çıkmasını sağladı. İlk günden beri Deloitte Türkiye ailesinin kadın ve erkek üyelerinin şirketin geleceğini birlikte kuracaklarına inanan vizyon, global firmanın geliştirdiği kadın inisiyatifine örnek olacak nitelikteydi. Kadınlar daha titiz, daha detaycı hatta kimi zaman işlerine daha da fazla sahip çıkan bir yapıya sahipler. Bu durumun kadınların iş hayatında her zaman daha da ileriye gitmelerini sağlayacağına olan inancım sonsuz.
 
 Peki 1 Haziran 2007’de CEO’luk koltuğunu Hüseyin Gürer’e teslim ederek Deloitte Türkiye’de gerçekleştirdiğiniz nöbet değişimini, şirketin kurumsallaşma sürecinin önemli bir adımı olarak değerlendirilebilir miyiz? 

Haklısınız, kurumsallaşmamız içinde önemli bir dönüm noktasıydı 2007 yılı... 25 yıllık bir süreci tamamladık ve artık daha kurumsal yapıya kavuşmak zorundayız. Şirkette yetişen arkadaşların artık işi devralma zamanı gelmişti bana göre ve CEO’luk koltuğunu Hüseyin Gürer Bey’e teslim ettik 2007’de… Bu değişimde en öncelikli hedef, bizim ardımızdan yetişmekte olan genç kuşakların önünü açmaktı. Deloitte’un yönetim yapısı ‘ortaklık’ şeklinde ve bu yapının da bazı kuralları ve düzenlemeleri var. Belirli süreler ile yönetimde değişiklikler yapılması gerekiyor. Ayrıca dediğim gibi genç kuşakların önünü açmak, yönetime yeni bir soluk getirmek için bu değişimin yaşanması gerekiyordu. Bu dört yıllık dönemde Hüseyin Bey çok önemli ilerlemelere imza attı, Deloitte Türkiye olması gereken noktaya geldi. Bu arada Hüseyin Bey'in yanı sıra şirkette yetişmiş pek çok kişi de önemli pozisyonlara geldi. Bu da bu işin en gurur verici tarafı…